書評｜三枝匡 『経営パワーの危機 企業再建の企業変革ドラマ』 日本経済新聞出版社 2003

三枝匡
『経営パワーの危機
―会社再建の企業変革ドラマ』

三枝匡氏の企業再生三部作第二弾である本書は、経営戦略に加えてリーダー育成をテーマとした実業小説である。本作の舞台である大手化学メーカー新日本工業は、多角化を進めるため新規事業開発に乗り出すが、どれもがうまく進まなかった。その要因を探るうちに、経営人材の育成が進んでいない現状が問題視される。新日本工業社長の財津は経営者候補の育成を狙い、投資先で不振の分析機器メーカー東洋アストロン再建に中堅社員の伊達陽介を送り込む。

本書は三枝三部作の第一弾『戦略プロフェッショナル』より難しい局面がケースとして与えられる。東洋アストロン社長の伊達陽介は、特注品から汎用品への事業転換と開発戦略立案だけでなく、資金繰り、リストラ、開発・生産現場や人間関係の混乱を抱えた会社のかじ取りを行っていく。また、伊達の成功による増長や財津社長のミスリードを描くことで、人材育成上のポイントも押さえることができる。

本書に通底するのは、大企業における経営人材枯渇に対する三枝氏の懸念である。日本の大企業に見られる長期雇用慣行（多くは年功的な特性を帯びる）や機能別事業部制（営業・販売・開発などの機能別縦割り組織）などの経営手法が、組織全体を見る経営マインドの育成を妨げている。そのため、三枝氏は若いうちから経営者としての経験を積む必要性を訴えている。

また、前作では「セグメンテーション」を利用した販売戦略立案が経営戦略論上の見せ場であったが、本作ではマトリクスを利用した競合分析や開発戦略が見どころとなっている。

前作以上に経営視点のため、取り上げられるテーマは多岐に渡るが、それだけ経営者の難しさとダイナミクスが感じられる内容に仕上がっていると思う。


評価：★★★  （★★★：とても良い　★★☆：良い　★☆☆：普通　☆☆☆：好きな人向け）
寸評：内容が多岐にわたり複雑だが、『戦略プロフェッショナル』より臨場感がある。
参考リンク： amazon: 経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

日々｜春の畑１ 手を抜く宣言

整備中。。

2012 春シーズンの畑が開幕した。

今年のテーマは「週末最適化の畑づくり」である。

要するに時間か限られた中での手抜き農業とも言える。

例えば、キュウリのように３日スパンで収穫しないと食べごろを失う作物を作っても、せいぜい週一通いの私では肥大化した大味なキュウリしか食べられない。たまに行ってのんびり収穫しても良いような作物にしなければならない。

というわけで、 じゃがいも、大根、ネギ、ナスあたりにしよう。ちなみに、じゃがいもは植える時期を逸するからと言って、師匠が植えておいてくれた。まだ今年もやると言っていないうちに・・・。

日々｜栢野紀文氏 陶展 3/22→28

小皿と案内はがき

松本のゆこもりで買った小さなお皿。
大切にかざってます。

東京開催の栢野紀文氏 陶展の案内が郵便受けに入っていた。
気づくのが遅かったが、水曜日に顔を出してみるつもり。

栢野紀文氏 陶展
3/22→28　12:00-19:00

お茶の水 トライギャラリー
http://triochanomizu.jugem.jp/

ゆこもり　栢野紀文　作品紹介
http://yukomori.cocolog-nifty.com/yukomori/2011/09/post-e963.html

書評｜稲盛和夫 『アメーバ経営 ひとりひとりの社員が主役』 日本経済新聞出版社 2006

稲盛和夫
『アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役』

日航再建を成功させた京セラ創業者の稲盛和夫氏は、アメーバ経営と呼ばれる経営手法の生みの親でもある。このアメーバ経営の理論的解説が本書でなされている。

アメーバ経営は、マネジメントの範囲として最小限の工程や機能をチームとして切り出して採算管理を行い、損益を社員に示すことで市場の変化を数字として意識付け、一人ひとりの創意工夫や頑張りを引き出そうとする管理会計制度と言える。

各チームは他の工程・機能や外部と取引を行い産品を作り、次工程へ販売することで利益を得ることで損益や時間当たり採算を算出する。営業ならば口銭が収入となる。各工程・機能間の取引価格は市場価格をベースに各チームが所属する部門長が決定する。取り決めた価格で収入を得ても赤字ならば、そのチームの経営に問題があることが分かり、チームリーダーやメンバーは改善に努めることになる。

全社的には不採算工程や機能をタイムリーに把握し改善できるため、競争力強化につながる。
しかし、チーム毎の採算管理となれば、各チームのエゴが出てくるため調整に労力がかかる。また、チームの範囲やチーム間の取引価格の設定には、市場価格としての妥当性のほか、高度な公正性が要求される。稲盛氏がこの経営手法を実行するうえで「フィロソフィ」に力点を置くのは、この問題を解決するためである。各チームのリーダーが自己の立場を主張しながらも、全社的な観点を持って事にあたれば、調整コストは最小で済むからだ。そのため、如何にフィロソフィを末端まで浸透させるかこの手法の鍵である。

本書は組織を捉える手法として刺激的な内容である。

自分たちの生み出した付加価値や勝ち負けをきちんと捉えて全員経営しようとするために必要な原理を教えてくれる。確かに、アメーバ経営をうまく機能させるのは簡単なことではない。しかし、職場に座っている自分や周囲をチームとして捉え、きちんと機能しているのかを考えれば、経営者ではなくても新たな視点を得られるだろう。変化のヒントは自己を正しく捉えることから始まるのだから、アメーバ経営の考えに触れるだけでも価値があることだと思う。


評価：★★★  （★★★：とても良い　★★☆：良い　★☆☆：普通　☆☆☆：好きな人向け）
寸評：大小問わず経営管理に興味ある方はマスト
参考リンク： amazon: アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

引用｜三枝匡『V字回復の経営 2年で会社を変えられますか』日本経済新聞出版社 2006

三枝匡
『V字回復の経営
―2年で会社を変えられますか』

成長が止まった組織は語り部が多くなる。変化が少ないから、去年のことを言っているのかと思うと、実は10年前のことだったりする。つまり、１年前と１０年前をまぜこぜに話をしても違和感がないのだ。(P31)

「10年前の携帯電話を今も使っている人はいますか」と聞いて、「はい」と答える人はなかなかいない。しかし、長期雇用で低成長の組織ではその逆の反応が大いに起こりうる。

私の短い経験においても枚挙にいとまがない。組織内の制度改定で改悪と口々に言われるので、ヒアリングをした結果、多くの人が20年以上前のバブル期を基準を置いていたことがわかって唖然としたことがあった。また、サービス内容の変更や業務革新の途上で大きな抵抗に会った仕事では、１０年前の運営方針を持ちだされた。接客を主とする部門で、お客様の変化が直接分かるはずの職場だっただけに意外であった。原因を探るとお客様の変化をまとめ、考え、変化を加える組織的仕組みが無かった。さらに、過去の責任者はもっぱら組織内政治にのみ感心を向けていた。現場スタッフは最後のプロ意識でサービスを維持していたが、その疲弊は信じられないものがあった。

いずれにせよ、変化が必要な時はリーダーが正面から「変化しない危険性」を説き、不満を抱えた人の話を真摯に聞き、時にバトルをしつつも、必要な方向に力と理と愛嬌で引っ張るしかない。外に疎い組織や人は、意図して自己を変化させなければ、１００年でも同じ事をやり続ける。

経営上の慣性の法則はテーゼの１つとして強烈に印象に残っている。


参考リンク： amazon: V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

雑評 3DS・NDS｜ 『国破れて山河あり』 スクウェア・エニクス 2009

スクウェアのリアルタイムシュミレーションゲーム(RTS)。所謂、陣取りゲーム。送り込む兵士の人数を決めて拠点を制圧し、その数を増やすことで兵士の補充量を充実させて、敵の拠点制圧を目指す。

ルールは単純だが、テンポの良さや敵を数で圧倒していくときの制圧感が気持ちいい。ただし、１対１の場合は早く勢力を拡大したものが相手を物量で圧倒して終わるパターンが殆どで、形成が一度傾くと負け側は中盤以降、絶望的な殲滅戦を戦うこととなり、対戦でもした日には人間関係がおかしくなる（別のRTSで友人一人を失う体験済）。

小規模なゲームながらなかなか遊べた。

惜しいのはシナリオである。伝統芸能に達しそうなありがち展開。和ゲー全般で感じるが、小説でも映画でもうまい文章やプロットをきちんと体験して、最低でも真似れるぐらいになってからシナリオ書いたほうが良いんじゃないかと思う時がある。そのようなこと言ったら、洋ゲーもハリウッドも似たようなものかもしれないが（笑）。


評価：★★☆　 （★★★：とても良い　★★☆：良い　★☆☆：普通　☆☆☆：好きな人向け）
寸評：半熟ヒーローの簡易版のような感じ。手軽に遊べるけど、奥は深くないかもしれない。

書評｜三枝匡『戦略プロフェッショナル ―シェア逆転の企業変革ドラマ』 日本経済新聞出版社 2002

三枝匡
『戦略プロフェッショナル
―シェア逆転の企業変革ドラマ』

「戦略プロフェッショナル」は、大手鉄鋼メーカー社員の広川洋一が、出資先のベンチャー 新日本メディカルに赴任し、不振の医療機器事業を成長軌道に乗せていく筋立ての実業小説である。著者の三枝匡（さえぐさただし）は大学卒業後、大手化学メーカーを経て最初期のボストンコンサルティング日本法人の社員となる。その後、米国企業の戦略コンサルティング、日本企業の再生を数件手掛け、現在は機械部品商社ミスミ本社の社長に就いている経営のスペシャリストである。

俗に言う三枝三部作の１つで、研修業界筋では管理職研修の種本として重宝されている。本書の特徴は、ビジネスで勝つための論理や戦略を明確に組み立て、実行まで落とすための教科書的ケーススタディと、筋道に至る努力や失敗、人間的な駆け引きを小説形式で提示されている点にある。

事業不振の組織は、仕事の筋道や内容が実業上の目的と齟齬をきたしている場合が殆どである。ビジネススクールのケースであれば、想定される場面に処方箋を当てる勉強をする訳だが、実際には正しい筋道を導入しただけでは解決しない。その理由は簡単である。第一に、内容がどうあれ変化に対して人間は抵抗する。第二に実業上の筋道を読むには、限られた資源の中で情報を集め、想像と創造の力で論理を組み立てる必要がある。そして、その実行には周囲から信頼を得る力や人間的愛嬌が必要だ。本書が支持される理由は、MBA的思考法と同じくらい人間的葛藤や乗り越える努力を重要視しているからだと思う。著者の体験の成せる業である。

以上の通り、市場の読み方（市場環境・競合分析）、攻め方（見込み顧客の絞りと集中）、商品の創り方（売り方）といった戦略的思考と、人を巻き込んでいく熱量の必要性を学べる格好の教科書である。現実はさらに厳しいが。



評価：★★★  （★★★：とても良い　★★☆：良い　★☆☆：普通　☆☆☆：好きな人向け）
寸評：販売戦略をシンプルかつ刺激的に学べる良書
参考リンク： amazon: 戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

書評｜橋下徹・堺屋太一 『体制維新 －大阪都』 文芸春秋 2011

橋下徹・堺屋太一
『体制維新―大阪都』

本書は大阪都構想を主題に、橋下徹氏と堺屋太一氏の対談や橋下氏の都構想に関する書き下ろしを収録した新書である。

大阪府と大阪市の二重行政による都市政策の不全により、大阪は教育・文化・経済の面で停滞し国際的な競争力を落としていった。橋下氏は、大阪府内の行政体を広域的な都市政策を行う「都」と住民サービスに特化した「区」「市」に再編することで都市政策を適正化し、大阪が国際的な都市間競争に「勝つ」布陣を整えようとしている。

大阪市解体の主眼は、都市政策を実施するには小さく、住民サービスを行うには大きすぎる大阪市と、大阪市域の都市政策にタッチできない広域行政体の大阪府を再編することである。

本書を読むと、橋下氏は政治家というより企業の社長風ではないかと感じる。目的合理性の貫徹を目指して、政治も利用する一方で、組織マネジメントもきちんと押さえている。報道される市役所との軋轢は、大阪市自体のマネジメント不全が正される過程で起こっているものだろう。例えば国旗・国歌で教員と揉めている問題も、思想・信条の自由に関してより、業務に対する服務規律の問題を取り上げているのではなかろうか。

以上のように、橋下氏は革命児や異端でもない。至極真っ当な仕事を行うために、合理的に事に当ったら現在に至ったようにしか見えないのである。舞台が行政であることがユニークだが、その実は企業家的存在なのではないかと感じる一冊。

評価：★★★　 （★★★：とても良い　★★☆：良い　★☆☆：普通　☆☆☆：好きな人向け）
寸評：マスメディアの報道ではさっぱりわからない橋下氏の考えがクリアなります。
参考リンク： amazon: 体制維新――大阪都 (文春新書)

日々｜冬と春

梅の湯島天神 3.17

年末からこの３月にかけて、良い時間を過ごした。個人的にはハードな環境に身を置いたと言えるが、諸兄の経験と比べれば大したものではないのだろう。

厳しい環境下で、人の弱さ以上に自分の弱さやまずさが露呈したし、仲間の助けや計画した仕込みがうまく機能して助かったこともあった。また、走り込みなどで体力保持に努めて、物理的に乗り越えらたことも良い経験である。実際は圧倒的に迷惑をかけた部分が多いが・・・。

輔弼の臣ということで、実務面に集中していたため、ベリートップの苦悩までは分からない。やはり、No.2とトップでは天と地との差があると感じた部分もある。

それでも、覚悟を決めて舞台に立ってしまえば、練習不足でもやるしかない。今の年嵩ではこれが重要だと思うに至った。まだ任は続くが、どしどし進む所存。